{"id":1560,"date":"2009-06-05T12:26:52","date_gmt":"2009-06-05T14:26:52","guid":{"rendered":"http:\/\/www.advanceconsultoria.com\/?p=1560"},"modified":"2010-06-18T18:59:30","modified_gmt":"2010-06-18T20:59:30","slug":"as-10-falhas-mais-comuns-dos-maus-lideres","status":"publish","type":"post","link":"http:\/\/www.advanceconsultoria.com\/?p=1560","title":{"rendered":"As 10 Falhas mais comuns dos Maus L\u00edderes"},"content":{"rendered":"

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Uma lideran\u00e7a fraca em \u00e9poca de “vacas gordas”\u00a0pode permanecer despercebida, mas uma lideran\u00e7a fraca em momentos dif\u00edceis \u00e9 ingrediente\u00a0de uma\u00a0receita\u00a0para o desastre. Para descobrir porque os l\u00edderes falham, Jack Zenger e Joseph Folkman, autores dos livros “The Extraordinary Leader” e “The Handbook for Leaders”, examinaram os\u00a0resultados de dois estudos: No primeiro estudo, eles\u00a0coletaram os\u00a0dados das avalia\u00e7\u00f5es de 360 graus de mais de 450 executivos da revista Fortune 500<\/strong> e distinguiram as caracter\u00edsticas comuns dos 31 que foram demitidos durante os pr\u00f3ximos tr\u00eas anos. No segundo estudo, eles\u00a0analisaram os dados das avalia\u00e7\u00f5es de 360 graus de mais de 11.000 l\u00edderes e identificaram os 10% que foram considerados menos eficazes. Jack Zenger e Joseph Folkman\u00a0compararam\u00a0os l\u00edderes ineficazes com os l\u00edderes demitidos para levantar as 10 falhas mais comuns da lideran\u00e7a. Todo mau l\u00edder tinha pelo menos uma, e a maioria tinha diversas falhas.
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Falta de energia e entusiasmo.<\/strong><\/span> Eles v\u00eaem novas iniciativas como uma sobrecarga, s\u00e3o raramente volunt\u00e1rios, e temem ser subjugados. Tais l\u00edderes foram descritos como tendo a habilidade de \u201csugar toda a energia de uma sala\u201d.
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Aceita o seu pr\u00f3prio desempenho med\u00edocre.<\/span><\/strong> Exageram ao relatar a dificuldade de alcan\u00e7ar os objetivos, de forma que se sintam bem quando conseguem atingi-los. Eles vivem segundo o mantra \u201cDebaixo das promessas e acima dos resultados\u201d.
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Falta de vis\u00e3o clara e dire\u00e7\u00e3o.<\/span><\/strong> Eles acreditam que o seu trabalho \u00e9 somente executar. Como um peregrino que anda pr\u00f3ximo ao trilho, eles v\u00e3o muito bem at\u00e9 encontrar uma bifurca\u00e7\u00e3o.
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Possuem um julgamento pobre.<\/span><\/strong> Eles tomam decis\u00f5es que colegas e subordinados consideram n\u00e3o estar de acordo com os melhores interesses da organiza\u00e7\u00e3o.
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Eles n\u00e3o colaboram.<\/span><\/strong> Evitam os pares, atuam de forma independente, e v\u00eaem os outros l\u00edderes como concorrentes. Como conseq\u00fc\u00eancia, eles s\u00e3o colocados \u00e0 deriva pelas mesmas pessoas que os aconselham e ap\u00f3iam.
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N\u00e3o cumprem o que foi combinado.<\/span><\/strong> Eles determinam padr\u00f5es de comportamento ou expectativas de desempenho e depois os violam. S\u00e3o percebidos pela falta de integridade.
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Resistem \u00e0s novas id\u00e9ias.<\/span><\/strong> Eles rejeitam sugest\u00f5es dos subordinados e dos pares. As boas id\u00e9ias n\u00e3o s\u00e3o implementadas, e a organiza\u00e7\u00e3o vacila.
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N\u00e3o aprendem com os erros.<\/span><\/strong> Eles podem errar menos que os seus pares, mas falham em usar as derrotas como oportunidades para a melhoria, escondendo os seus erros ao inv\u00e9s de refletir sobre eles.
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Faltam habilidades interpessoais.<\/span><\/strong> Eles pecam tanto na comiss\u00e3o (s\u00e3o agressivos e amea\u00e7adores) quanto na omiss\u00e3o (s\u00e3o ariscos, indispon\u00edveis, e relutantes para elogiar).
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Falham no desenvolvimento de outros.<\/span><\/strong> Eles focalizam apenas neles mesmos, excluindo o desenvolvimento de subordinados, causando desmotiva\u00e7\u00e3o e falta de engajamento de indiv\u00edduos e de equipes.
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