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O Balanced Scorecard e os Indicadores de Performance

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O Balanced Scorecard deve conter quantos indicadores?
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Com base na experi√™ncia dos professores Robert Kaplan e David Norton, criadores do Balanced Scorecard e autores do livro “The Strategy-Focused Organization”, o Balanced Scorecard deve conter de 20 a 25 indicadores. E a distribui√ß√£o t√≠pica entre as quatro perspectivas – ilustradas na figura acima -¬†deve ser a seguinte:

  • Perspectiva financeira¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†5 indicadores (22%)
  • Perspectiva do cliente¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬† ¬†5 indicadores (22%)
  • Perspectiva interna¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†8 indicadores (34%)
  • Perspectiva de aprendizado e crescimento¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬† ¬†5 indicadores (22%)

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Um estudo independente realizado em 1998 por Best Practices, LLC, analisou os scorecards de 22 organiza√ß√Ķes que o haviam implementado com √™xito e encontrou aproximadamente a mesma distribui√ß√£o de indicadores. A maior participa√ß√£o da perspectiva interna reflete a import√Ęncia da sua √™nfase nos vetores de resultados financeiros e de resultados para os clientes. Observe tamb√©m que 80% dos indicadores de um Balanced Scorecard devem ser n√£o financeiros. Dentre as empresas “Melhores da Classe”, apenas a Mobil n√£o se enquadrou no padr√£o; 50% de seus 24 indicadores eram da perspectiva interna, refletindo a √™nfase na excel√™ncia operacional e nas quest√Ķes de meio ambiente, sa√ļde e seguran√ßa em seu neg√≥cio intensivo em capital.
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As empresas que adotaram estratégias de valor para os acionistas usando o EVA ou outros indicadores gerenciais com base em valor, decerto podem inserir esses critérios de mensuração financeira de alto nível no topo dos scorecards. Os vetores financeiros do valor para os acionistas, como o crescimento da receita, margem operacional, vendas em relação aos ativos, índices de capital de giro e alavancagem financeira também devem constar da perspectiva financeira como vetores de valor. Mas as experiências com a gestão baseada em valor geralmente param nos vetores financeiros.
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O referencial do scorecard reforça as estratégias que enfatizam os aspectos financeiros ao explicitar os resultados referentes aos clientes e os vetores de desempenho que permitem a realização das metas financeiras. Sem o equilíbrio do scorecard, as estratégias de gestão baseada em valor correm o risco de ater-se aos frutos dos galhos baixos, ou seja, redução de custos e aumento da intensidade dos ativos, mas perder a oportunidade de criar valor adicional, por meio de uma estratégia de crescimento da receita mais a longo prazo, que exige investimentos em clientes, inovação, melhoria dos processos, tecnologia da informação e capabilidades dos empregados.

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